Egy ügyvezetőnek elvileg a vállalkozás irányításával, a fontos döntésekkel, a fejlődési lehetőségekkel és a cég jövőjével kellene foglalkoznia. A gyakorlatban viszont sok vezető napja egészen máshogy néz ki. Kollégák kérdéseire válaszol, problémákat old meg, jóváhagy, ellenőriz, ügyfelekkel egyeztet, belenyúl egy ajánlatba, majd két meeting között gyorsan meghoz még néhány döntést, mert nélküle éppen nem halad tovább valami.

A nap végén pedig ott van az érzés, hogy egész nap dolgozott, mégsem jutott arra, amire vezetőként igazán szeretett volna.

A vezetői idő felhasználásáról szóló kutatások rendszeresen megmutatják, milyen nagy arányt visznek el a napi működéshez kapcsolódó feladatok. Ha az ügyvezető idejének akár 60%-át rövid távú, operatív ügyek kötik le, szerintem nem is önmagában ez a szám az érdekes. Sokkal inkább az, hogy miért van szükség ennyi helyzetben éppen az ügyvezetőre?

ÉS igen lehet sok a feladat lehet gyorsan növekedő a vállalkozás, lehetnek nehéz ügyfelek és váratlan helyzetek. Ez teljesen temrészetes. De amikor szinte minden fontosabb kérdés ugyanannál az embernél köt ki, én már nem egyszerűen időgazdálkodási problémát látok. Ilyenkor érdemes megnézni, hogyan működik maga a szervezet.

Attól, hogy vezetői döntésnek hívjuk, még nem biztos, hogy az

Szerintem az egyik legérdekesebb kérdés egy ügyvezető napjának vizsgálatakor az lenne, hogy az aznap meghozott döntések közül hányhoz volt valóban szükség az ügyvezetőre.

Egy új üzleti terület elindítása, egy nagyobb beruházás, egy vezető felvétele vagy a következő évi célok meghatározása nyilvánvalóan vezetői kérdés. De tényleg az ügyvezetőnek kell jóváhagynia egy kisebb beszerzést? Neki kell eldöntenie, milyen kedvezményt kaphat egy ügyfél egy előre meghatározott határon belül? Hozzá kell fordulni akkor is, ha egy kolléga nem tudja, melyik ügyfél problémája élvez elsőbbséget?

Sok cégnél ezekre az a válasz, hogy igen, mert az ügyvezető ismeri legjobban a vállalkozást, nála van a legtöbb információ, és ő tudja a leggyorsabban eldönteni, mi legyen. Ő maga a tudásközpont.

Ez egy darabig még működik is.

Tíz embernél talán tényleg gyorsabb megkérdezni a vezetőt, mint kialakítani egy döntési rendet, bár nem ez a jó út. Húsz vagy harminc embernél viszont ugyanez a működés már azt eredményezheti, hogy egyre több ember vár egyetlen ember válaszára.

Az operatív munka és a vezetői munka könnyen összecsúszik

Egy kisebb vállalkozásban teljesen természetes, hogy az ügyvezető több szerepet is betölt. Lehet egyszerre tulajdonos, értékesítő, szakmai vezető és az az ember, akihez a legnehezebb ügyfélproblémák befutnak. A cég növekedésével azonban ezeknek a szerepeknek egy része nem feltétlenül válik le róla automatikusan.

A vállalkozás már húsz-harminc-negyven emberrel működik, az ügyvezető munkanapja viszont bizonyos szempontból még mindig olyan, mint amikor nyolcan voltak.

Szerintem itt érdemes különválasztani az operatív munkát és a vezetői munkát.

Az operatív munka a vállalkozás napi működését viszi előre: ajánlat készül, megrendelést teljesítünk, ügyfélproblémát oldunk meg, számlázunk, beszerzünk. A vezetői munka ezzel szemben arról szól, hogy merre tart a vállalkozás, milyen eredményeket várunk, hogyan osztjuk el az erőforrásokat, hogyan működik a szervezet, és milyen döntéseket kell meghozni ahhoz, hogy fél vagy két év múlva jobb cégünk legyen.

Mindkettő munka, és mindkettőre szükség van. A kérdés az, hogy kinek kell elvégeznie.

Ha az ügyvezető rendszeresen olyan operatív feladatokat végez, amelyeket megfelelő keretek között más is el tudna látni, akkor ennek ára van. Az ár pedig sokszor éppen az a munka, amit rajta kívül senki nem tud elvégezni: a cég jövőjével való foglalkozás.

„Delegálnék én, csak nincs kinek”

Ezt a mondatot sokféle változatban hallottam már. Van, aki azt mondja, hogy a kollégák még nem állnak készen rá, más attól tart, hogy rossz döntést hoznak, megint más egyszerűen gyorsabbnak érzi, ha maga intézi el az adott ügyet.

És ezek között lehet teljesen jogos indok is.

A delegálásról mégis sokszor úgy beszélünk, mintha elsősorban bizalom kérdése lenne. Szerintem ennél jóval több múlik azon, hogyan van felépítve a működés.

Ha egy munkatársnak azt mondjuk, hogy mostantól döntsön önállóan az ügyfélkedvezményekről, de nem tudja, mekkora árrést kell védenie, meddig mehet el, mely ügyfeleknél vannak külön megállapodások, és milyen esetben kell mégis vezetői jóváhagyást kérnie, akkor valójában nem adtunk át neki egy döntést. Csak bizonytalanságot adtunk át.

Valószínűleg továbbra is kérdezni fog.

Én ezért a delegálást sokkal inkább szervezeti kérdésnek tartom. Ahhoz, hogy egy döntés lejjebb kerülhessen a szervezetben, tisztázni kell a felelősséget, a döntési jogkört és azokat a kereteket, amelyek között az adott munkatárs önállóan mozoghat.

Mely döntéseknek kell valóban az ügyvezetőnél maradniuk?

Erre természetesen nincs minden vállalkozásra érvényes lista. Egy tízfős szolgáltató cég és egy százfős kereskedelmi vállalkozás teljesen más döntési rendszerrel működik jól.

Én inkább onnan indulnék, hogy milyen döntések kerülnek ma az ügyvezetőhöz, és ezek közül melyekhez kell valóban az ő tudása, felelőssége vagy felhatalmazása.

Ha például egy értékesítési vezető felel az értékesítési eredményekért, érdemes megnézni, milyen döntéseket hozhat meg önállóan ahhoz, hogy ezt a felelősséget valóban viselni tudja. Ha minden árazási kérdéshez, kedvezményhez, egyedi ajánlathoz és erőforrás-elosztáshoz az ügyvezető jóváhagyása szükséges, akkor papíron lehet, hogy van értékesítési vezetőnk, a döntések jelentős része mégis egy szinttel feljebb maradt.

Ugyanezt érdemes végiggondolni minden vezetői és kulcsmunkakörnél.

Itt válik igazán használhatóvá a döntési és hatásköri mátrix. Nem azért, hogy legyen még egy szép színes -szagos táblázatunk. Ez azért kell, hogy világosan látható legyen ki milyen ügyben dönthet önállóan, mikor szükséges egyeztetés, milyen értékhatár vagy feltétel mellett kell magasabb vezetői jóváhagyás, és mely döntések maradnak ténylegesen az ügyvezetőnél.

A szervezeti struktúra önmagában még kevés

Ezért mondom olyan sokszor, hogy számomra a szervezeti struktúra nem egy rajz a falon.

Egy ábrán gyönyörűen megmutathatjuk, hogy van ügyvezetőnk, kereskedelmi vezetőnk, operációs vezetőnk és alattuk különböző munkatársak. Ettől még a hétfő reggeli működésben ugyanúgy mindenki az ügyvezető ajtajában állhat.

A valódi szervezeti rendhez azt is meg kell határozni, hogy az egyes szerepekhez milyen felelősség és milyen hatáskör tartozik. Ha valakitől eredményt várunk, ahhoz megfelelő döntési lehetőséget is kell kapnia. Ha pedig bizonyos döntéseket továbbra is az ügyvezetőnél akarunk tartani, annak is tudatos döntésnek kell lennie.

Ezért kapcsolódik össze nálam a szervezeti struktúra, a felelősségi rend és a döntési-hatásköri rendszer. Együtt mutatják meg, hogyan oszlik el a szervezetben nemcsak a munka, hanem a felelősség és a döntés is.

Ha nem kérdeznek meg mindenről, honnan fogom tudni, mi történik?

Szerintem ez az egyik legérthetőbb vezetői félelem. Ha valaki éveken keresztül úgy tartotta kézben a vállalkozást, hogy szinte minden fontos információ átment rajta, akkor az önállóság növelése könnyen úgy tűnhet, mintha ezzel elveszítené a kontrollt.

Pedig a kettő nem ugyanaz.

A vezetőnek nem feltétlenül minden egyes döntésben kell részt vennie ahhoz, hogy pontosan lássa, mi történik a cégében. Ehhez viszont szüksége van olyan vezetői riportokra és mérőszámokra, amelyekből rendszeresen megkapja a számára fontos információkat.

Ha például az ügyvezetőnek azért kell minden nagyobb ajánlatot látnia, mert ebből érzi, hogyan teljesít az értékesítés, akkor lehet, hogy valójában nem minden ajánlat jóváhagyására van szüksége. Lehet, hogy egy megfelelő vezetői riportból sokkal gyorsabban látná az ajánlatok számát, értékét, árrését, nyerési arányát és azokat az eseteket, amelyek valóban beavatkozást igényelnek.

Ez számomra a működési rend egyik legfontosabb része: nem kivesszük a vezető kezéből a céget, hanem más módon tesszük számára láthatóvá és irányíthatóvá.

A működési rend valójában vezetői időt szabadít fel

Amikor szervezeti struktúrát, felelősségi rendet, döntési és hatásköri mátrixot vagy vezetői riportokat építünk, ezek első látásra különálló fejlesztéseknek tűnhetnek. Valójában ugyanarra a kérdésre keresik a választ: hogyan tud úgy működni a vállalkozás, hogy ne kelljen minden egyes helyzetnek az ügyvezetőnél kikötnie?

Ha egyértelmű, ki miért felel, könnyebb eldönteni, kihez tartozik egy kérdés. Ha világosak a döntési hatáskörök, kevesebb ügyben kell jóváhagyást kérni. Ha vannak megfelelő folyamatok és szabályok, a visszatérő helyzeteket nem kell minden alkalommal újra eldönteni. Ha pedig a vezető megfelelő riportokat kap, úgy is rálát a működésre, hogy közben nem vesz részt minden operatív döntésben.

Ezek együtt kezdik el felszabadítani azt az időt, amit a vezető ma sokszor apró döntésekre, egyeztetésekre és problémamegoldásra használ.

És szerintem itt érdemes visszatérni az elején feltett kérdéshez.

Ha az ügyvezető idejének valóban jelentős részét rövid távú ügyek viszik el, önmagában attól nem lesz több ideje a cég jövőjére, hogy jobban beosztja a naptárát. Érdemes előbb megnézni, miért van szükség rá ennyi napi döntésben.

Mert vezetői időt nemcsak időgazdálkodással lehet nyerni. Sokszor a cég működéséből kell felszabadítani.

És talán ez a működési rend egyik legjobb mércéje: az ügyvezetőnek egyre kevesebb olyan dologgal kell foglalkoznia, amit rajta kívül más is el tudna végezni, így több ideje marad arra, amit helyette senki nem fog megcsinálni: a vállalkozás jövőjére.