Érzékelek egy érdekes mintát a cégek működésében. Sokszor ott keletkezik feszültség a vezető és a munkatárs között, ahol egy fontos dolog hiányzik.

Azt tapasztalom, hogy a vezetők gyakran olyan dolgokat kérnek számon, amikről nem volt kimondva, hogyan kell csinálni. Nem rossz szándékból történik ez, sokkal inkább abból, hogy ami a vezetőnek magától értetődő, az számára már rutin. És amikor valami rutinná válik, könnyű elfelejteni, hogy másnak ez még új terület.

Ilyenkor történik az, hogy egy feladat kiadásakor mindenki bólint. A vezető azt feltételezi, hogy a munkatárs tudja, mit kell tenni. A munkatárs pedig azt feltételezi, hogy majd menet közben rájön.

Aztán pár nap múlva kiderül, hogy a feladat nem haladt előre.

És ekkor gyakran elhangzik a mondat:
„Azt hittem, ezt tudod.”

Sokszor a probléma nem is a munkatárs készülékében van. Sokkal inkább ott, hogy a szervezet nem gondoskodott arról, hogy a tudás át legyen adva.

Amikor mindenki használ egy rendszert, de senki nem tudja, hogyan kellene

Hozok egy konkrét példát.

Egy ügyfélnél éppen egy feladatkezelő rendszer toborzási modulját néztük át. Ez egy viszonylag egyszerű folyamat volt, amit még egy korábbi munkatárs rakott össze. Ő már nem dolgozott a cégnél, a rendszer viszont megmaradt.

Közben úgy alakult a cég élete, hogy több területen is bővülni kezdtek, és kézenfekvőnek tűnt ezt a modult használni a toborzáshoz. Így kezdtek el ide beérkezni a jelentkezések, például marketing asszisztens pozícióra. A jelölteket a marketinges kolléga kezelte a rendszerben, ahogy a legjobbnak gondolta

Egyszer csak az ügyvezető mondja nekem egy online meeten, egy kicsit ingerültebben az átlagosnál:
„Nézd meg ezt. Állítgatja a státuszokat, de nem is így kellene csinálnia.”

Elég gyakori jelenség ez. Amikor a vezető látja, hogy valami nem úgy működik, ahogy ő elképzelte. A munkatárs pedig közben próbál boldogulni egy rendszerben, amit valójában senki nem magyarázott el neki.

Akkor azt mondtam a vezetőnek: Álljunk meg egy pillanatra. Beszéljük át először a toborzási folyamatot.

Mert mire fel várjuk el egy munkatárstól, hogy jól kezeljen egy rendszert, ha még azt sem tisztáztuk, hogy mi számít itt jó működésnek? Nagy csend lett, és azt mondta: Igazad van Niki, elnézést!

A probléma sokszor nem az ember, hanem..

A probléma sok esetben nem a munkatársnál van. Sokkal inkább ott, hogy a működés nincs egyértelműen leírva, átadva és betanítva.

A vezető fejében lehet egy teljesen logikus elképzelés arról, hogyan kellene kinéznie egy toborzási folyamatnak. Mikor kerül egy jelölt „előszűrés” státuszba, mikor „interjúra hívva”, mikor „elutasítva”.

Csakhogy ha ezt senki nem mondta el, és nincs leírva, akkor a munkatárs csak találgat.

És akkor van egy szoftver, ami működik valahogy, de valójában mindenki kicsit máshogy használja.

A rendszerek önmagukban nem oldják meg a működést

A mai cégek rengeteg eszközt használnak. CRM rendszerek, projektmenedzsment eszközök, feladatkezelők, HR szoftverek. Azt tapasztalom, hogy sok vezető azt gondolja, ha van egy rendszer, akkor a működés is rendezett lesz.

A valóság viszont az, hogy egy rendszer csak eszköz. Ha a folyamat nincs mögötte tisztázva, akkor mindenki kicsit máshogy használja. És ebből lesz a káosz.

Számomra a rend nem csak hangzatos kifejezés. A rend azt jelenti, hogy világos a működés logikáját leképezzük a valóságban. Tudjuk, milyen lépésekből áll egy folyamat, mi a sorrend, és mi számít jól elvégzett munkának.

Ez stabilitást ad, erre lehet építkezni.

Mi történik, ha először a folyamatot tisztázzuk?

A toborzási példában végül nem a rendszerrel kezdtük. Először leültünk, és végignéztük a folyamatot.

Honnan érkezik a jelölt?
Ki nézi át az első jelentkezést?
Mikor kerül át a következő státuszba?
Ki dönt az interjúról? stb...

Amikor ezeket a kérdéseket tisztáztuk, a rendszert szabtuk a folyamatunkra, mert már volt mihez igazodni. Ebből készült egy leírás célokkal, eredményekkel, szereplőkkel, lépésekkel, képernyőképekkel, amit meg lehet tanítani és elvárni az érintett munkatársaktól.

Mit érdemes vezetőként szem előtt tartani?

Több dolgot is, de három dolog sok feszültséget megelőz a csapatokban.

Az első, hogy a folyamatokat tisztázni kell. Ne csak fejben létezzenek, hanem legyen kimondva, és leírva, hogy mik a működés lépései.

A második, hogy amikor új rendszert vagy eszközt használunk, először a folyamatot beszéljük át. Nem a gombokat kell megtanulni, hanem a működés sorrendjét.

A harmadik pedig az, hogy ne várjunk el olyat a munkatárstól, amiről nem gondoskodtunk, hogy meg legyen tanítva.

A jó működés nem magától alakul ki

Azt tapasztalom, hogy sok cégben a működés hosszú idő alatt, tapasztalatokból alakul ki. Valaki elkezd valamit, kipróbálja, jól működik, elmondja a többieknek, ezért a többiek átveszik, és egyszer csak így működik a rendszer. Ez működhet egy darabig. De amikor a cég nő, új emberek érkeznek, új feladatok jelennek meg, akkor a régi minták sokszor nem elégségesek.

Ilyenkor érdemes megállni egy pillanatra, és ránézni a működésre.

Mert ha a folyamat világos, akkor a munkatárs is magabiztosabban dolgozik. A vezető pedig kevésbé érzi azt, hogy mindent neki kell kézben tartania.

És végső soron ez az, ami stabil működést teremt egy szervezetben.